Şirketler hedeflerine ulaşmak ve başarıyı yakalayabilmek için güçlü bir yönetim fonksiyonuna ihtiyaç duyarlar. Şirketin istenen doğrultuda koordinasyonu ve organizasyonu için yönetsel yetkinliklerin gelişmiş olması şarttır. Elbette tek bir kademe için de olmayıp, şirketin her kademesi için belirlenmiş olan yönetsel yetkinliklerin kullanılması beklenir.

Şirket yönetimi somut veriler, kurallar ve çıktılar üzerine kurulu bir mekanizmadır. Bu kapsamda söylenen en güzel söz ise şudur: “tanımlanamayan şey ölçülemez, ölçülemeyen şey ise yönetilemez”. Dolayısıyla şirketin farklı yapılarının tanımlanmış ve ölçülebilir olması gereklidir ki, başarılı bir yönetimden söz edilebilsin. Peki, örneğin insan davranışları, değerler, gelenekler gibi soyut ancak şirket için bir o kadar önemli kavramlar nasıl yönetilebilir?

Kurumsallaşma çabası içerisinde olan şirketlerde genellikle o güne kadar hakim yönetim anlayışının insanı yönetmekten ziyade işi yönetmeye odaklı olduğu söylenebilir. Satışların ne düzeyde olduğu, üretimin yetişip yetişmediği gibi konular yönetim ajandasının hep en üstünde bulunan konulardır. Bu durumun en basit açıklaması ise profesyonelleşme seviyesi düşük şirketlerde insana ve insanların algısına eğilmekten ziyade operasyonu yönetmeye odaklanmanın daha kolay olmasıdır.

Şirketlerde çalışanların birbiri ile olan iletişim biçimleri, hoş görülen davranış kalıpları ve işi yapma biçimleri genellikle şirket içerisinde ortak kabul gören değerler bütünü ile belirlenir. Söz konusu değerler bütününü genellediğimizde ise “Şirket Kültürü” dediğimiz kavram karşımıza çıkar. Şirket kültürü, yazılı olarak ifade edilmemiş ancak tüm çalışanların (özellikle işe yeni başlayanların) uyması beklenen davranış kalıplarını ve iş yapma biçimlerini ifade eder. Tamamen soyut ve ölçülmesi oldukça zor olan bu kavramı yönetebilmek her şirket için kolay lokma olmayacağı için de genellikle görmezden gelinir ya da uzak durulur.

Şirket kültürünün bu karmaşık yapısı yetmezmiş gibi şirket içerisinde ne düzeyde paylaşıldığı da ayrı bir sorun olarak karşımıza çıkabilir. Eğer farklı departmanlar / gruplar arasında sahiplenilmiş birbirinden farklı değerler var ise şirket içerisinde birden fazla şirket kültürünün olduğu (zayıf şirket kültürü) söylenebilir. Eğer bir şirkette iletişim kazaları ve bilgi alışverişinde aksamalar sık yaşanıyor ise çok büyük ihtimalle zayıf şirket kültürünün hakim olduğu söylenebilir. Öyleyse, şirket kültürünü tanımlamanın yanı sıra ayrıca herkes tarafından paylaşılan değerler bütünü olarak kabul edilmesini sağlamak da ayrı bir yönetsel görev olarak karşımıza çıkıyor.

İşletme yönetimi içerisinde yapılan bir çalışmalar ile bugün sınıflandırılmış birçok şirket kültürünün olduğunu görüyoruz. Örneğin şirket kültürü üzerine yapılan en geçerli çalışmalardan birisi olan “Cameron-Quinn Rekabetçi Değerler Modeli” bize dört farklı uçta yer alan şirket kültürünü işaret eder:

• Rekabetçi Kültür
• Hiyerarşi Kültürü
• Klan Kültürü
• Yenilikçi Kültür

Şirket kültürü üzerine bildiğimiz bir diğer gerçek ise, hiçbir şirkette sadece bir kültüre ait özelliklerin olamayacağı ve şirkete özgü olarak farklı kültürlerin bir karışımının bulunduğudur. Her şirket içerisinde, bir baskın kültür ve diğer destekleyici kültürlerin gereken düzeylerde yer alması gerektiği bilinmelidir. Söz konusu baskın kültür şirketin bulunduğu sektör ve hissedarların değer yargıları gibi farklı özelliklere göre oluşur ve gelişir. Özellikle de şirket hissedarlarının burada belirleyici bir rol oynadığı rahatlıkla söylenebilir.

Bir önceki yazımızda (Vizyoner Liderlik: Lütfen Siz Değişin/Değiştirin!) kurumsal bir sistem kurulumu için şirketlerin vizyoner liderlere ihtiyaçları olduğundan söz etmiştik. Vizyoner liderlerin bulunduğu şirketlerde ise kurumsallaşma çabalarının en büyük destekçisi olan “Yenilikçi Kültür” ön plana çıkar. Yenilikçi kültürün baskın olduğu şirketlerde şu özellikleri görürüz:

• Çalışanlar yeni fikirler geliştirmeye özendirilir. Bunun için yapılan işlerin sorgulanması ve sürekli iyileştirme anlayışının geliştirilmesine özen gösterilir.
• Yeni fikirlerin dikkatlice değerlendirildiği, proje bazlı birçok küçük grubun oluşturulduğu ve ana işlerin yanı sıra birçok iş geliştirme çalışmalarının da yürütüldüğü şirketlerdir.
• Şirket içi girişimciliğin teşvik edildiği, şirkete katma değer sağlayan fikirlerinde ödüllendirildiği bir yapıdır.
• Karar verme anında çalışanların da fikirlerinin alındığı demokratik bir yönetim anlayışı vardır.
• Çalışanların performanstan önce öğrenme hedeflerinin olduğu bir değerlendirme sistemi mevcuttur.

Yukarıda yer alan özelliklerin hepsi kuşkusuz her şirkette aynı anda tüm departmanlarda uygulanabilecek özellikler değildir. Örneğin üretim departmanında demokratik karar alma gibi kriterler geri planda tutulabilir iken tüm şirket için “yeni fikirler geliştirmenin özendirilmesi” ön plana çıkarılabilir. Satış departmanları için satış odaklı performans sistemi daha önemli iken, yeni fikirlerin ödüllendirilmesi ile tüm departmanlar teşvik edilebilir. Burada önemli olan, şirketinizin karakteristiğine göre hangi kültürel öğeleri barındırıyorsa barındırsın, yenilikçi şirket kültürünün en azından en güçlü destekleyici kültür olması gerekliliğidir. Günümüzde dahi operasyonu yönetmeye odaklanan birçok şirketin yenilikçi kültürün ortaya koyduğu değerlerden uzakta durmaya devam ettiğini söylenebilir.

Kurumsallaşmayı sonu olmayan bir gelişim / değişim yolculuğu olarak tarif edersek, yenilikçi şirket kültürünü de kurumsallaşabilmek için gerekli olan yakıt olarak görebiliriz. Gideceği yönü belli olan (stratejik planlama), hedeflerine ulaşmak için yapısını sağlamlaştırmış olan (organizasyonel yapılanma) ve vizyoner bir lidere sahip şirketlerin yenilikçi kültür sayesinde çok daha hızlı yol kat etmesi ve rakiplerinin önüne geçmesi mümkündür.

Yenilikçi şirket kültürü, kendini eleştirmekten ve değiştirmekten çekinmeyen “cesur” şirketlerin içerisinde barındırabileceği bir kültürdür. Gelenekselcilikten yana ve sadece günü kurtarmaya odaklı şirketlerin yenilikçi bir yapıya bürünmeleri olanaksızdır. Cesur bir şirket olmak ve değişimi desteklemek ise başta tepe lider olmak üzere tüm çalışanların ortaya koyması gereken özveri ile mümkündür. Dünü ve bugünü tekil olarak kurtarmaya odaklandıysak bile, yarınları bütüncül şekilde kurtarmak için bir şansımız daha var: Özveri ve Cesaret!