Süreç ve Risk Yönetimi kavramları iş dünyasının “çay ile simit” ikilisi gibidir. İkisi de tek başına oldukça lezzetli ancak bir arada tüketildiği zaman alınan haz çok daha üst seviyede olur. Süreç Yönetimi (Süreçlerle Yönetim) ve Risk Yönetimi uygulamaları da şirketler için ayrı ayrı önemli yaklaşımlar iken, bir bütün olarak ele alındığı zaman şirkete sağladığı katma değerin daha fazla olduğu görülür.

Bir başka benzetmeyle de şirketler ile Süreç ve Risk Yönetimi çalışmaları arasındaki ilişkiyi anlatalım. Şirketleri devasa bir gökdelen olarak düşünürsek, Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarını gökdelenin en tepesinde yer alan seyir terası olarak tarif edebiliriz. Kurumsallaşmanın Temelleri yazı dizisinde anlattığımız her bir öğe gökdelenin temelini ve sağlamlığını ifade eder. Eğer şirkette kurumsallaşma seviyesi belli bir noktaya gelmediyse, üzerine inşa edilecek bir Süreç ve Risk Yönetimi çalışmasından da bahsedilemez. Eğer gökdelenimiz sağlam ve tüm şehre hakim bir yapıda ise, üzerinde bulunan seyir terası da o kadar ihtişamlı ve cezbedici bir hal alır. Süreç ve Risk Yönetimi çalışmaları da şirkete ve çevresine en tepeden bakmamıza ve her şeye hakim olmamıza olanak tanır.

Şirkete tepeden bakabilme ve değerlendirebilme yeteneği kazanmak herkes için gerekli ve katma değerli bir iş olarak görünse de bunu başarabilmek hiç kolay değildir. Süreç ve Risk Yönetimine geçiş için atılması gereken zorlu adımları sıraladığımızda bunun nedeni daha iyi görülecektir:

• Gündelik İşlerden Sıyrılma Gerekliliği

Bir çalışanın gün içerisindeki işlerinin büyük bir kısmı “acil” olarak tanımlanan işleri halletmek ve bu sayede kriz yaratan durumları sonuca kavuşturmaktır. Böylelikle çalışan arkadaşımız müşteriye bir işin daha son anda ya da az bir gecikme ile yetişmesi ile kendini rahatlatabilecek ve üstlerinden alacağı övgüyü düşünerek mutlu bir şekilde eve gidecektir. Bu kısır döngü, iş yaşamının yazılı olmayan kuralı olarak her gün işi yetiştirme mücadelesi şeklinde bizleri esir almış durumda. Öyle ki, artık işleri “acil” kodlu olarak tanımlayan şirketlerde bir alışkanlık yarattığı için “acil” kodu haricinde “çok acil” ve “ölümüne acil” şeklinde ek iş kodları dahi üreten şirketler var. Bu şirketlerde eğer iş “acil” ise son sıraya atılabilir, “ölümüne acil” ise en ön sıraya alınabilir kuralı oluşmuş durumda.

Günü kurtarmaya programlanmış şirketler için “ölümüne acil” şekilde sorulması gereken birkaç sorumuz var:

– Günü kurtarmış olmak bizi nereye götürüyor?

– İşleri kaç günü daha kurtaracak gücümüz var?

– Günü değil de yarını kurtaran şirketlerle kaç gün daha rekabet edebileceğiz?

Elbette bu soruları dürüstlükle yanıtlamaya girişen her çalışan aslında gün sonunda yetiştirdiği işlerin uzun dönemde şirketinin ve işinin sonunu hazırlayan birer “görünmez virüs” olduğunu anlayacaktır. Süreç ve Risk Yönetimi çalışmaları, şirketlerin günlük iş koşuşturmacasından sıyrılarak operasyonel, yönetsel ve organizasyonel süreçlerini tanımlaması, analiz etmesi, risklerini belirlemesi, iyileştirmeye başlaması ve bütüncül bir gelişme sağlaması açısından gereklidir.

• Yeni Sorular Sorma Alışkanlığı Geliştirilmesi

Bir yöneticinin sorumluluk alanı ne olursa olsun gün içerisinde ast ve üstlerinden aldığı sorular şunlar olur:

– Kaç iş bitti? (Üstten gelen soru)

– Hedefi yakalayabilecek misin? (Üstten gelen soru)

– Neden yapamadın? (Üstten gelen soru)

– Bu işi nasıl yapalım? (Asttan gelen soru)

– Bu işi kim yapsın? (Asttan gelen soru)

– Bu işi de mi ben yapayım? (Asttan gelen soru)

Kurumsallaşma çabası içerisinde olmayan şirketlerde yöneticinin görevi yukarıdaki ve benzeri soruları cevaplandırmaktır. İyi cevaplanmış her soru sizi işi çözen yönetici olarak başarılı kılar. Ancak, tıpkı günü kurtaran şirketlerde olduğu gibi bu sorularda geçici çözümler üretmekten öteye gidemez. Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarına başlayan şirketlerde bir yöneticinin kendisine ve ekibine ait her bir iş için sorması gereken sorular şunlardır:

– Bu işlemi gerçekten yapmalı mıyız?

– Bu işlemi daha iyi nasıl yapabiliriz? (iyi kavramını etkili, verimli ve etkin olarak farklı boyutlarda ele alabiliriz)

– Başarıya götüren işlemler hangileri?

– Olumsuz etki yaratan / yaratma ihtimali olan işlemler hangileri?

Yukarıda yer alan soruları yönetim işlevinin bir parçası haline getiren yöneticiler Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarını doğal bir iş akışına dönüştürebilen yöneticilerdir. Böylelikle işlemden şirket bütününe doğru süreçlerin iyileştirilmesi ve risklerin minimize edilmesine olanak sağlayan bir kültür geliştirilmesi sağlanabilir.

• Denetime Açıklık ve Hesap Verebilir Olma

Süreç ve Risk Yönetimi çalışmaları, şirket içerisinde tanımlanan farklı boyutlardaki süreç ve risklerin ölçülmesi, analiz edilmesi, iyileştirme / minimize etme / kaçınma planlarının yapılması ve uygulanması aşamalarını kapsar. Genellikle “güvenme” ile “hesap verebilir olma” arasındaki ince çizgiyi bilmeyen çalışan ve yöneticiler nedeniyle en çok sorun yaşanan aşaması da “ölçme aşaması” olur. Tanımlanan süreç ve riskleri ölçmek için şirket içi tüm alanların doğru şekilde denetlenebiliyor olması gereklidir. Eğer çalışanlarınız denetlenme meselesini “bana güvenilmiyor” şeklinde yorumluyor ise denetim sonucunun sağlıklı olması da mümkün değildir.

Çalışana güvenmek ile yaptığı iş konusunda hesap sorabiliyor olmak birlikte uyum içerisinde işleyebilen yapılardır. “Güvenme” kişi ile kurulan duygusal bağlardan gelirken, “işi kapsamında denetleme” ise mantıksal gerekliliklerin bir sonucudur. Dolayısıyla Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarını gerçekleştirmek isteyen bir şirkette çalışanların hem kendilerine güvenildiğini bilmesi, hem de işi ile ilgili hesap vermesi gerektiğinin farkında olması önemlidir.

• Teknik Bilgiyi Elde Etme ve Uygulama

Süreç ve Risk Yönetimi çalışmaları elbette işin teknik boyutu öğrenilmeksizin başarıyla gerçekleştirilebilecek uygulamalar değildir. Her iki kavramın da birbiri ile entegre olarak ele alınması, şirket içerisinde altyapısının kurulması, gerekli tüm eğitimlerin verilmesi ve bundan sonra uygulamaya başlanması gereklidir. Bu kapsamda, eğer yeterli kaynağa sahip ise şirketin Süreç ve Risk çalışmalarını yönetecek yeni bir departman yapılanmasına gitmesi önerilir. Elbette tüm çalışanların katılımı ile başarıya ulaşabilecek bu çalışmaların, doğru kişiler tarafından koordine edilmesi de kritik öneme sahiptir. Yeterli kaynak, ilgi ve önem aktarılmayan Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarının şirkete katma değer sağlaması olanaksızdır.

Çalışmanın detayında yer alan teknik bilgiler ise kısa bir yazıdan ziyade oldukça kalın bir kitabın içeriğini oluşturabilecek nitelikte olduğu için bu yazı içerisinde teknik detaylara ve uygulama aşamalarına girmemiz uygun değildir.

Süreç ve Risk Yönetimi kapsamında şirketlerin yukarıda yer alan değişim gerekliliklerini yerine getirmesi söylediğimiz gibi zorlu ama başarı için anahtar roldedir. Bu değişim gerekliliklerinin de öncesinde Kurumsallaşmanın Temelleri içerisinde tarif ettiğimiz öğeler arasından Gelişmiş Yazılı Hafızaya Sahip Olma ve Yenilikçi Kültüre Sahip Olma konularının da olmazsa olmaz olduğunun altını çizmekte fayda var.

Günümüzün kurumsallaşma dinamikleri, şirketlerde Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarının uygulanması ile artırılabilecek bir kurumsal sistemi işaret etmektedir. Dolayısıyla, şirketin altyapısında güçlendirilmiş bir kurumsal sistemin varlığı, Süreç ve Risk Yönetimi çalışmalarının da dahil edilmesi ile güzel bir seyir terasından gün batımını izlemek kadar keyif verici bir hal alabilir.