Günün sonunda müşterisine ürün ya da hizmet sağlayan her şirketin basit ya da gelişmiş bir sistemi vardır. Söz konusu sistem kişiye bağlı ya da belli kurallar çerçevesinde harekete geçiyor olsa da öncelikli konu müşteriye bir şekilde istediği çıktıyı sağlamaktır. Elbette şirketler için ürün ve hizmeti sunabilmek dar bakış açısı ile öncelikli prensip olsa da, geniş perspektiften baktığımızda tek başına yeterli olamayacağını anlarız.

Müşteriye istenen çıktıyı sunma kavramı tek taraflı (sadece müşteri gözüyle) bakılamayacak kadar kritik bir konudur. Şirketin geleceğini teminat altına alabilmek için şirketin gözüyle değerlendirildiğinde istenen ürünü, istenen zaman ve maliyet ile sunabilmek gerekliliği ön plana çıkar. Ayrıca, söz konusu performansı uzun dönemli yakalayabilmek için de sürdürülebilirliği sağlamak önemlidir. Dolayısıyla ürün ve hizmeti sunmaktan bir adım öteye geçtiğimizde hem müşteri isteklerini karşılayan, hem de şirketin varlığını sürdürmesini sağlayacak performanstaki çıktıları elde etmek gerekir. Üstelik, bu çıktıyı tek sefere mahsus olmayacak şekilde her gün, her saat tekrarlayabilecek yeteneklere de sahip olmak gerekir.

Bir şirketin iş yaşamı içerisinde uzun soluklu koşusunu sürdürebilmesini sağlayacak reçete yukarıda bahsettiğimiz haliyle çok basittir: alıcısı olan, doğru maliyetlerle üretilmiş, zamanında kullanıma sokulmuş ürünlere sahip olmak ve sürdürülebilir özelliğe sahip bir iş modeli yaratmak. İş dünyası ile ufakta olsa yakından alakası olan bir insanın dahi sanıyorum buraya kadar anlatılanları daha önce defalarca okumuş ve duymuş olması olasıdır. Şirketlerimizin nelere ihtiyacı olduğunu her gün farklı farklı terimler, metodlar ve yönetim modelleri ile ısıtarak soframıza birileri getiriyor zaten. Ve her seferinde “bu sefer olacak” umuduyla yeni modellere sımsıkı sarılıp bütün gidişatı bir anda değiştirmesini bekliyoruz. Nadiren “başarı hikayeleri” ve çoğunlukla da elde yüksek tutarlı yatırımlar ve ödemeler ile şirketlerimiz baş başa kalıyor. Üstelik kırgın, umudunu yitirmiş, hırpalanmış personellerle birlikte belki de daha verimsiz ve huzursuz iş ortamına sahip olarak.

Başarı için şirketimizin ihtiyacı olan sistemi yaratabilmek üzere değişimin gereksiz ya da faydasız olduğunu asla savunamayız. Sonuçta başarı ve birçok başarısızlık hikayesinin arkasında önemli dersler alınması gereken değişim süreçleri yer alır. Ancak hiçbir başarı hikayesinin arkasında “yıllardır hiç değişmeden aynı şeyleri yapıyorum ve sürekli güçleniyorum” diyebilen bir şirket ve patronuna rastlayamayız. Öyleyse, değişimin ve şirkete ait sistemin güçlendirilmesine olan ihtiyacı kabullenmek ancak, bu değişimin ciddi bir özveri, feragat ve acı gerektirdiğini de unutmamak gerekir.

Bir önceki yazımızda (Şirketlerde Süper Kahraman Sendromu) şirketlerde değişimi sağlamak adına “kim?” sorusunu ele almış ve farklı sorumluluk kademeleri ile herkesin bu çabaya ortak olması gerektiğinden bahsetmiştik. Bu sefer ise şirketlerde değişimi “nerede?” sorusu ile ele alacağız. Bir başka deyişle değişim çalışmalarının nereden başlaması ve nereye doğru ilerlemesi gerektiği üzerinde duracağız. Aslında, geldiğimiz noktada iş dünyasında oluşan “kümülatif bilinç” bu soruyu çok net bir şekilde yanıtlayabilecek düzeydedir. Yıllardır yapılan araştırmalar, uygulama deneyimleri ve alanında çok başarılı uygulayıcılar sayesinde değişim ve sistem kurulumu çalışmalarının nasıl yapılması gerektiği ve nereden başlanabileceğine dair önemli modeller bulunur. Ve tüm yönetim modelleri bize başlangıç noktasının şirketi analiz etmek ve şirketin strateji kurgusunu yapmakla başlanması gerektiğini tarif eder.

Şirket analizi, şirketin iç ve dış dinamiklerini belirli metodlar ile ve adil bir şekilde incelemeyi tarif eder. Elde edilen sonuçlar ise şirketimizin neyi “iyi” yapabildiği ve hangi alanlarda “gelişmesi” gerektiğini ortaya koyar. Bu bilgilerin yanına, patronun/ların şirketin geleceğine ilişkin beklentilerini de eklediğimizde strateji tarifini yapmaya başlayabiliriz. Elbette stratejik kurguyu sağlamanın birçok farklı ve zorlu alt detayları olmakla birlikte basit bir anlatım ile şirketlerde sistem kurmak ve değişimi yönetmek üzere bu adımlar ile başlamak gerektiği anlatılır. Peki uygulanması gereken bu yol haritası her zaman bizi başarıya götürür mü?

Elinizde şirketleri değişimden geçirebilecek düzeyde yeterli bilgi ve deneyiminiz olduğunu düşünün ve bu kapsamda yeni bir şirkette işe başlıyorsunuz ya da danışmanlık vereceksiniz. Elbette sonuca varmak adına bir yol haritanız ve uygulama modeliniz de hazır. Ancak bir süre sonra işler sarpa sarıyor ve kendinizi hedeflerinizden çok uzakta buluyorsunuz. Üstelik bu işin üstesinden gelemeyeceğiniz ve beklentileri karşılayamayacağınıza kanaat getirilerek çalışmalarınız sonlandırılıyor. “İş dünyasında nice başarılı profesyonel yeni işe başladığı şirkette geçmiş onca deneyim ve başarısına rağmen nasıl başarısız olabilir?” sorusunu da bir üst paragraftaki soru ile birlikte incelersek bir sonuca ulaşabiliriz. Öncelikle, her şirket için olması gereken “tek” bir uygulama modelinin olamayacağını anlamak gereklidir. Sistem kurmak, değişimi yönetmek, kurumsallaşmak gibi iddialı konular için üretilen modellerin hepsi “olması gereken”i şirketin kendisine özgü birçok özellikten bağımsız olarak bize sunar. Gerçekler dünyasında ise şirketin gündemine göre bu modelleri yorumlayabilmek ve yeniden doğru bir sıraya koyabilmek önemlidir. Örneğin, şirket hedefleri (istenen mantıksal ve sistematik yapılar aracılığıyla belirlenmemiş dahi olsa) tanımlı olan, satışları istenen düzeye yakın giden ancak, piyasaya zamanında ürünü sunabilmek konusunda sorunlar yaşayan bir şirkette kimse “öncelikle strateji kurgulayalım sonra diğer adımlara geçeriz” yaklaşımı ile bir sonuç üretemez. Başka bir örnek ile, henüz yeterli bilinç ve altyapı hazır değilken aynı şirkete kimse “yalın üretim metodolojilerini uygulamaya geçirirsek bütün sorunlarınız düzelir” yaklaşımı ile de bir sonuç üretemez. Asıl başarı, şirketin gerçekleri ile yönetim biliminin gerçeklerini bir potada doğru şekilde eritebilmek, ideal sonuca ulaşırken gerektiğinde adımlar arasında yer değişikliği yapabilmek ve istenen sonuca şirketin sindirmesini sağlayacak daha ufak adımlar ve basit uygulamalar ile ilerlemekten geçer.

Şirketlerde değişim sancısı başlı başına bir sorun iken, şirkete özgü beklentiler, özellikler ve yetenekleri göz ardı ederek “olması gereken”i dayatmak doğru bir sonuç üretemez. Dolayısıyla, yönetim bilimini rehber olarak kabul etmeli ancak elimizdeki gerçekleri de doğru yorumlayarak değişime öncülük etmeliyiz. Başarı, gözü kapalı inançlıların değil, her daim sorgulayan ve gerçekler ile olması gerekenleri bir arada buluşturabilen profesyonellerin hakkıdır.