“Divide Et İmpera” kelimesi bir tanım olarak ilk defa Niccolo Machiavelli’nin 1532’de yayınlanan “Prens (İl Principe)” adlı kitabında geçmiştir. Machiavelli, yazdığı kitapta Medici Prensi’ne devletin nasıl yönetilmesi gerektiğini ve devleti yöneten kişilerde bulunması gereken özellikleri anlatmıştır. Kitabında ele aldığı konular ve çözüm önerileri hem çok sert, hem de oldukça realisttir ve bu özellikleriyle de dünyaya iyi veya kötü yön veren liderlerde yarattığı bakış açısı ile tarihe en çok etki eden kitaplardan birisi olmuştur.

Divide Et İmpera sözü düşman ya da hakim olunmak istenen ülkeler üzerinde bugün de yakın coğrafyamızda çok sık örneklerine rastladığımız “böl – yönet” politikasını tanımlamaktadır. Bu yaklaşımda rakiplerin bölünmeleri ya da bölünmüş bir biçimde kalmaları sağlanarak onlar üzerinde hakimiyet kurmak esastır. Aslında “böl – yönet” politikasının özünde, bir ülkenin daha küçük parçalara bölünmesini sağlayacak farklılıkların bulunması (ırk, din, mezhep veya hiçbirisi olmazsa Ruanda örneğindeki gibi burun yapısının farklılığı olabilir!) ve bu farklılıklar üzerinden sınıflandırma/ayrıştırma yapılması bulunur. Yaratılan farklılıklar sayesinde benzer özellikteki bireyler bir araya getirilir ve daha küçük topluluklar yaratılarak daha rahat kontrol altına alınabilir.

Divide Et İmpera yaklaşımı siyasi açıdan bakıldığında çoğumuz için hoş görülmeyecek bir düşünce olsa da, birçok farklı disiplin için esin kaynağı olmuştur. Örneğin bilgisayar programlama alanında “Divide Et İmpera Algoritması” oldukça faydalı bir yaklaşım olarak kullanılmaktadır. Bu yaklaşıma göre ortada bir problem varsa öncelikle daha ufak ve çözülmesi daha kolay olan (aynı zamanda ana problemin birer parçaları olan) parçalara bölünür. Her bir parça ayrı ayrı çözüldükten sonra sonuçlar birleştirilerek asıl problemin çözümü sağlanır.

Her iki örnekte de önemli olan odak noktası, yönetilmesi veya çözüme kavuşturulması zor olan büyüklükteki bir konuya bütünün parçaları olabilecek şekilde daha ufak detaylarda bakmanın ortaya çıkardığı faydalardır. Konuya işletme yönetimi açısından baktığımızda da bir şirketin yönetimi ve aynı zamanda şirket yönetimi esnasında karşılaşılan sorunların çözümü için “böl – yönet” yaklaşımını uygulamak elzemdir. Özellikle birçok şirketin kuruluş döneminde karşılaştığımız karakteristiği ve sonrasında yaşanan sorunlar bize bu konunun neden elzem olduğunu daha iyi anlatmaktadır.

Şirketlerin kuruluşu ve ardından belirli bir büyüklüğe erişimi sağlanana kadar geçen dönemde tüm şirketin hissedar/lar tarafından yönetildiğini görürüz. Bu aşamada operasyonel faaliyetlerin her bir noktasında söz sahibi ve son karar verici nitelikteki kişiler hissedarlardır. Aynı zamanda çalışanlar birden çok ve birbirinden farklı özelliklerdeki işleri yürütürler. Ancak şirket belirli bir büyüklüğe eriştiğinde ise sorunlar yaşanmaya başlar. Konuya hissedarların gözüyle baktığımızda karşılaştığımız en sık sorunlar şunlar olmaktadır:

• Hissedarların işlerin tamamına yetişememesi ve dolayısıyla kontrol mekanizmasının sağlıklı işlememesi.
• Tüm kararlarda son sözü hissedarın vermesi nedeniyle işlerin gecikmesi ve/veya yanlış karar verme riskinin artması.
• Şirketin tamamını tek başına yönetmesi nedeniyle olaylara daha geniş perspektiften bakacak zamanı yaratamamak ve ayrıca şirketin geleceğine yönelik örneğin stratejik planlama gibi konularda eksik kalmak.

Belirli büyüklüğe ulaşan şirketlerde henüz sağlıklı bir bölümlenme ve yetki devri uygulamaya geçmediğinde, bizzat çalışanlar tarafından aktarılan sorunlar ise şunlar olmaktadır:

• Şirket büyüdükçe sürekli yeni işlerin kendilerine verilmesi.
• Birbirinden farklı ve ilgisiz görevlerin aynı anda yürütülmesinin istenmesi.
• Birbirinden bağımsız işler için farklı yöneticilerden onay alma gerekliliği.
• Görevlerinin nerede başlayıp, nerede bittiğine dair net bir çerçevenin olmaması.
• İşlerini yürütürken hangi konularda karar alabileceğinin, hangi konularda ise yöneticisinin onayını alması gerektiğinin net olmaması.
• Yürüttüğü işlerde birçok sorumluluğunun olması ancak bu sorumlulukları hızlı bir şekilde yerine getirebilmesini sağlayacak yetkilerinin olmaması.

Kurumsallaşma çalışmalarının ikinci adımı yukarıda bahsedilen tüm sorunları ortadan kaldırmak üzere sağlıklı bir altyapı hazırlamak için gerçekleştirilen “Organizasyonel Yapılanma” çalışmalarıdır. Organizasyonel yapılanma şirketlerin yönetimi ve organize olma konusunda yaşanan problemlerin çözümü için gerçekleştirilen klasik bir “Divide Et İmpera” yaklaşımıdır. Bu çalışmalar Organizasyon Şema oluşturulması ve Görev Tanımları’nın yazılması şeklinde iki alt aşamadan meydana gelir. Unutulmaması gereken önemli nokta ise bu çalışmaların kurumsallaşma yolculuğundaki ikinci adım olmasıdır. Bunun nedeni ise öncelikle şirketin Stratejik Planlaması’nın yapılarak geleceğe dair tüm öngörülerin oluşturulması, bu öngörüler ve planlar doğrultusunda bir organizasyon yapısı tasarlanması gerekliliğidir (bakınız: stratejik planlama çalışmaları).

Organizasyonel yapılanma çalışmalarında yapılan en sık yanlışlardan birisi şirketlerin sadece mevcut durumu düşünerek bir yapılanmaya gitmesidir. Böylesi bir sistem tasarımı sonucunda gelecekte yaşanan değişimler karşısında sistemin sürekli revize edilmesi gerekliliği doğar. Organizasyon Şema ve Görev Tanımı gibi şirketler için major nitelikte olan dokümanların sürekli değiştirilmesi şirket yönetimi açısından sağlıklı bir durum değildir. Dahası, çalışanların gözünde sistemin güvenilirliğinin azalması ve oluşturulan sistemin uygulanmamasına giden bir sonuç doğurabilir. Stratejik planlar doğrultusunda şirketin ulaşmak istediği hedef/hedeflere yönelik olarak hazırlanan organizasyon yapısı sayesinde daha sistemli bir değişim yaşanabilir ve aynı zamanda uygulanabilir bir sistem ortaya konabilir. Örneğin, stratejik planınız 5 yıl sonra toplam satışlar içerisinden %20’lik bir kısmının yurtdışı satışlarından gelmesini öngörüyor ise, organizasyon yapınızda şimdiden Yurtdışı Satış Departmanı ve görev tanımlarını oluşturmanız, tüm şirkete deklare etmeniz ve zaman içerisinde adım adım uygulamaya geçirmeniz gerekir.

Organizasyonel yapılanma çalışmaları şirketlerin yapılanmasını sadece kağıt üzerinde tarif eden değil, şirket ile birlikte dinamik bir yaşam döngüsü içerisinde gelişen/değişen/dönüşen bir özellikte olmalıdır. İnsanlar (hem çalışanlar, hem de hissedarlar) genellikle kriz durumlarında ve/veya acil işler söz konusu olduğunda belirlenen organizasyon yapısının dışına çıkmaya ve işleri kısa yollar aracılığıyla çözmeye eğilimdir. “Günü kurtarmak” olarak nitelendirilebilecek bu iş yapma alışkanlıkları, şimdiki zaman dilimi içerisinde şirkete para kazandırırken şirketin gelecek zaman dilimine zarar vermeye başlar. Dolayısıyla uzun dönemli ve sürdürülebilir başarının anahtarı, stratejik planları her daim göz önünde bulundurmak ve şirketin organizasyon yapısının günlük basit işlemler pahasına zarar görmesini engellemektedir.

Şirketlerin belirli bir plan çerçevesinde anlamlı parçalara bölündüğü, sınırlarının doğru çizildiği bu parçaların içerisinde yer alan çalışanlar için de doğru bir sorumluluk ve yetki tarifinin yapıldığı organizasyonların kurumsallaşma serüveninde ilerlemesi mümkündür. “Böl – yönet” politikasının olumlu yönde ve aslında birbirinden ayrı ancak birbirine sağlam iletişim köprüleri ile bağlı (sadece bölünen değil aynı zamanda yönetilen) şirketlere dönüştüğü yapılar için artık bir sonraki adıma geçme zamanı gelmiş demektir.